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員工為什么做不了老板,跟能力有關嗎?

人氣: 發表時間:2018-08-24 09:37

老板和員工的故事

有一天,富士康的老板郭臺銘去工廠視察,有員工大聲問他:“為什么累死的是我,受益的卻是你?” 

郭臺銘回答,我們之間有三個區別:

第一,在創業與就業。

我創建公司,賭上了全部家當,而你寄份履歷就來上班,不開心隨時走人。

第二,在選擇與被選擇。

我不斷創新,而你只是選擇做份內的工作。

第三,在于責任的輕和重。

我每天都在思考公司如何發展,而你只要想什么時候能休息,加班有沒有補助。

歸根結底,郭臺銘和那位員工的區別,在于郭臺銘是站在全局的高度,看未來發展的,而員工是站在個人的角度,看眼前利益的。二者的區別,就是戰略思維方式的區別。

為了讓你也有郭臺銘一樣的戰略思維,小編畫了下面這個圖

這個圖有兩個維度:個人的角色和個人的作用。就角色來講,一個人可能即使不工作,也會在家庭承擔角色。就作用來說,一個人可能是從屬角色,也可能是主導角色。

富士康的普通員工就是在單位處在從屬角色,他們的思維模式就是“朝九晚五,聽話,出活兒”。像郭臺銘一樣的企業家在單位處在主導角色,他們的思維模式就是要能夠“知時局,見終局,攬全局,應變局”的戰略思維。

一個人無論在單位是什么位置,在家里都可能是從屬地位,也可能是主導地位。人們往往把家里主導的人稱為“領導”,家里的領導得能夠“上得了廳堂,下得了廚房,斗得過小三,打得過流氓”,一點兒也不比單位的領導輕松。相對而言,在家里處于從屬地位的人,和單位的員工類似,日子過得就比較輕松了。

所以說,郭臺銘說的沒有錯,一個人承擔的責任決定著TA的收益。同時,一個人是否有戰略思維,決定著他能承擔多大的責任。

每個人都需要戰略思維

戰略思維,是幫你“站得高,看得遠”的思維方式。

站得高,你才會有全局觀。郭臺銘看的是公司的全局,員工看的是自己工作的局部。能看到全局,才能把局部做得更好。

看得遠,你才會有終局觀。郭臺銘創業時看的是制造業的未來,員工看的是自己崗位的現在。能看到終局,才能應對變化。

你可能不是企業家,但你很可能要工作。即使你不工作,也得過好這一生。

人生也需要戰略,每個人都應該能“站得高,看得遠”。站得高,你就能理清這一生大體上有多少維度,需要處理好哪些關系,需要做好哪些事情??吹眠h,你就能識別人生的路徑,一步一步走好腳下的路。

所謂格局,就是既要能看到局部,也要能看到總體。所謂視野,就是既要能看到現在,也要能看到未來。

每個人,每個企業,都需要有“知時局,攬全局,見終局,應變局”的戰略思維。

所謂“知時局”,就是要能夠立足當下,著眼未來。

所謂“攬全局”,就是要有站在月球看地球的高度。

所謂“見終局”,就是要有站在未來看現在的智慧。

所謂“應變局”,就是要能知機識變,處變不驚。

只有能夠攬全局,才能更好地知時局,只有能夠見終局,才能更好地應變局。

 

一個“簡單”公式,幫你理解“復雜”

“復雜”是最近幾年商業界很流行的一個概念。你經常聽到的“失控”、“爆裂”、“黑天鵝”、“反脆弱”等這些詞兒,都和“復雜”有關。人們雖然經常把“復雜”掛在嘴邊兒,但在日常生活中,到底什么是“復雜”,之前沒有人說得清楚。

在《共演戰略》里,作者用了一個簡單公式解釋了什么是復雜。這個公式就是:復雜=不確定性×不連續性。

先來看看什么是“不確定性”。你應該知道蝴蝶效應,蝴蝶效應說的是,“一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶,偶爾扇動幾下翅膀,可以在兩周以后引起美國的一場龍卷風。”

用一句話總結不確定性,就是在一些復雜系統里,即使初始位置和變化方向有極其微小的不確定,也會導致對其長期預測產生巨大的誤差。

再來說說什么是“不連續性”。如果天氣預報說氣溫將從20度上升到30度,你的理解應該是,在這個氣溫上升的過程中,氣溫將在某個時刻到達26度、26.9度、26.99度、26.999度,等等……

總之,一切在20度到30度之間的值,只要能寫出來,在某個時刻就會出現。這個想法背后就是連續性的假設,這也是以牛頓為代表的經典物理學的基礎。

但是,德國物理學家普朗克在1900年已經發現,自然界能量的傳輸,一次至少要傳輸一個確定的量,可以是這個量的整數倍,但不可能是這個量的1/2,更不可能無限地細分下去。換句話說,我們想當然的連續性在科學上是不成立的。

現實世界之所以“復雜”,一方面是因為未來發展方向的不確定性,也就是說,在同一個時點,有很多可能性;另一方面正是因為未來發展路徑的不連續性,也就是說,對于不同的路徑而言,很多是走不通的。

為了理解“復雜”,小編又為你畫了一張圖(圖3)。你可以把未來發展方向的不確定性分為“高”和“低”兩種情況,把未來發展路徑的不連續性也分為“高”和“低”兩種情況。這樣,你就可以在一個四象限的框架里分析不確定性和不連續性了。

當未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性都低的時候,企業的發展就好比是一條筆直的實線,方向上確定,路徑上連續。這種情況下,企業通常采用計劃式的戰略。

當未來發展方向不確定性低,但發展路徑不連續性高的時候,企業的發展就好比是一條兩端方向確定的線,但線的兩個端點之間并不連續,有間斷,有曲折。這種情況下,企業應該采用愿景式戰略,換句話說,是咬定目標不松口,擼起袖子加油干。

當未來發展方向不確定性高,而發展路徑不連續性低的時候,企業的發展就好比是一個分叉的樹枝,不同的分叉指向不同的方向。這種情況下,企業應該和環境充分互動,根據環境不斷調整戰略方向,這種戰略叫涌現式戰略。

最后一種情況是,未來發展方向不確定性和發展路徑不連續性都高,這種狀態就好像一個中間有很多陷阱的迷宮。走出迷宮的方向不確定,需要一點點摸索。走出迷宮的路上又遍布陷阱,一不小心就會深陷其中。這種情況下,企業應該采用適應式戰略,不斷調整方向和路徑。

從未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性這兩個維度理解復雜的商業,你可以把企業分成創業、成長、成熟和轉型四個階段。在這四個階段里,一家企業面對的不確定性和不連續性是不一樣的,各階段的企業戰略也應該是不一樣的。

類似的,“復雜=不確定性×不連續性”這個公式,也能幫你理解復雜的人生。你可以把人生看作童年、青年、中年和老年四個階段。在這四個階段里,一個人面對的不確定性和不連續性是不一樣的,各階段的人生策略也應該是不一樣的。

如果你曾感嘆,“聽說過很多道理,卻依然過不好這一生”,那肯定是因為你沒有好好學習戰略思維。

聽懂四句話,過好這一生

 聽好了,這四句話是:“復雜的事情簡單做,簡單的事情重復做,重復的事情認真做,認真的事情創新做” 

  • 復雜的事情簡單做

特斯拉的創始人伊隆·馬斯克喜歡用第一性原理來思考問題。他說,當他遇到創業和創新方面的難題時,通常用第一性原理的思考方式,一層層剝開事物的表象,看到里面的本質,然后再從本質一層層往上走。

換句話說,任何事物都有一個起源,這個起源是唯一的、確定性的,事物的后續發展可能是不確定的、復雜的,但如果能找到這個確定性的起源,就有了認識復雜事物的基礎,有了應對不確定性的辦法。

從“皇帝的新裝”的故事里,我們發現,孩子總說真話。說真話,不是因為孩子比大人的思維能力強,而是因為孩子能夠率真地看世界,能夠看到世界的本質。

創業者總喜歡說一句話:“把復雜留給自己,讓用戶體驗簡單” 。實際上,創業就是要復雜的事情簡單做,就是要在未來發展方向的高度不確定性中尋找確定性

所以說,無論是在人生的童年階段,還是在企業的創業階段,“復雜的事情簡單做”是個人和企業應有的戰略思維。

  • 簡單的事情重復做

我們每個人都聽說過這樣一句話:“一個人做一件好事并不難,難的是一輩子只做好事不做壞事”。類似的,一個人做好一件事并不難,難的是一輩子都能把這件事做好。

作為一位95后,中建五局的項目質量管理員鄒彬把砌磚這件簡單的事做到了極致,他個人也成為了全國人大代表。類似的,庖丁解牛的故事里的庖丁也是把解牛這件簡單的事做到了極致,他個人也成了匠人精神的代表。

終身學習者們總喜歡提及“一萬小時定律”等概念。實際上,這些概念背后的道理和企業成長的道理是一樣的。只有堅持不懈,才能在未來發展路徑的高度不連續性中找到連續性。

所以說,無論是在人生的青年階段,還是在企業的成長階段,“簡單的事情重復做”都是個人和企業應有的戰略思維。

  • 重復的事情認真做

在我們慨嘆“霍金走了,天妒英才”的時候,這些“天才”卻無一不強調認真和勤奮的作用。愛迪生說過:“天才是1%的靈感,加上99%的汗水”。愛因斯坦也有一句名言:“在天才和勤奮之間,我毫不遲疑地選擇勤奮,它幾乎是世界上一切成就的催生婆”。

當一個人找到了自己的成長目標之后,接下來要做的,不應只是做簡單地重復工作,而是要認真地把事情做好。這也是在人們強調了多年“一萬小時定律”之后,“刻意練習”的概念突然火了起來的原因。

同理,當一個企業找到了自己的發展方向之后,接下來,不應只是簡單地復制同樣的業務,而是要不斷地精益求精,并且圍繞核心業務拓展新業務。

所以說,無論是在人生的中年階段,還是在企業的擴張階段,“重復的事情認真做”都是個人和企業應有的戰略思維。

  • 認真的事情創新做

每一個人都逃不脫生老病死的自然規律,每一家企業也都難以“基業長青”。

在傳統的思維中,人到了老年之后,到了退休之后,活力就會下降。但是,隨著人類壽命的延長,百歲人生已不是夢想,大多數人在中年之后,還有相當長一段時間的老年時光。如何讓自己的老年生活更加豐富多彩,是擺在很多人面前的“戰略問題”。

同樣,隨著營商環境越來越復雜,大多數企業的生命周期越來越短,但也有一些企業的生命力卻越來越強,他們不僅發展迅速,而且通過持續創新,長成了參天大樹,甚至成了商業生態的基礎設施。這些企業是如何成功的?騰訊、阿里、華為、海爾,這些企業無一例外,都是在原來認真做事情的基礎上創新,把認真的事情創新做。

所以說,無論是在人生的老年階段,還是在企業的轉型階段,“認真的事情創新做”都是個人和企業應有的戰略思維。

 
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